去年在影石上吃了一波，最近影石跌的特别惨，我还留了个底仓在反复搓呢，这个节骨眼上，跟大家分享一下刘靖康在25年年报写的致股东信，我当时还是蛮感动的。

1、市场是干出来的，不是算出来的。

市场规模不是一个预先存在的数字，而是企业通过创造新用户价值，把市场做出来的。

传统分析往往会问：运动相机、无人机、云台相机还有多大市场？

影石的回答是，市场大小取决于三层传导：未被满足的需求 → 用户愿意支付的价值 → 行业最终市场规模。

也就是说，真正优秀的消费电子公司，不只是争夺已有市场，而是通过重新定义产品，把原本不存在的需求转化成收入。

所以市场的天花板，从来不完全取决于一个行业原来有多大，而取决于你能不能找到那些尚未被满足的需求。

这也是影石进入无人机、云台、麦克风的底层逻辑：不是认为这些行业还不够卷，而是相信其中仍有大量需求没有被现有产品满足。

一个品类看起来已经成熟，往往只是因为上一代产品把消费者教育到了这里。只要有人重新定义场景、降低使用门槛，原来的存量市场就可能被重新打开。

2、影石的野心，是“摄影机器人”

这是影石对未来影像终端的终极定义。今天的相机还是一个工具，需要人来决定拍什么、怎么拍、怎么剪。未来的影像设备，则可能主动寻找角度、判断人物、捕捉瞬间，甚至完成后期。

人不再为了记录生活，而退出生活本身。这可能才是摄影机器人真正解决的问题。

过去我们看烟花，要举着手机；陪孩子玩，要不断想着有没有拍下来；全家旅行，总有一个人不在照片里。

技术发展的终点，不应该是让人更加忙碌地操作设备，而应该是让设备退到身后，让人重新回到当下。

从这个角度看，影石做的并不只是更好的相机，而是在试图改变人与记录之间的关系。

3、研发投入是公司在购买未来

2025年全年和2026年一季度，影石的收入增长都在70%以上，研发费用增速却超过了95%。

除了全景相机、拇指相机、运动相机这些原有业务，公司还在同时投入无人机、云台相机、无线麦克风、定制芯片，以及其他几个新品类。

从财务报表上看，这些都是费用。

但从公司的经营视角看，它更像是一种特殊的资本开支：今天先把利润花掉，购买未来的产品、技术和市场。

消费电子公司有一个很麻烦的地方。

如果一家公司只看当期利润，它最理性的选择，往往是少做新品、少招人、少碰那些不确定的技术路线，把已有产品多卖几年。

这样短期报表会很好看。

但等到旧产品增长放缓、行业红利消失，再想重新建立新品类，往往已经来不及了。

影石今天的主营业务，本身就来自七八年前那些看起来不确定的投入。

当年的全景相机、拇指相机，在一开始也未必能被算出多大的市场。只是公司先投入、先试错，最后才把它们做成了主业。

所以研发投入真正考验的，从来不是管理层敢不敢花钱，而是有没有能力把钱变成产品，再把产品变成收入。

高研发并不天然等于长期主义。

研发也可能低效，也可能是组织膨胀，也可能只是同时铺了太多摊子。

真正重要的是，投入能不能形成可复用的能力，能不能缩短下一款产品的开发周期，能不能让一项技术在多个品类里反复兑现。

一家公司的研发投入，最差的结果是做出一堆项目。最好的结果，是长出一套不断生产新产品的能力。

4、竞争不是坏事，它是一面过于诚实的镜子

很多公司喜欢讲创新，但只有真正遇到巨头之后，才知道自己的能力到底有几斤几两。

影石过去能够在相对独立的细分市场里成长，但当巨头进入、价格下降、渠道竞争加剧，很多过去被高速增长遮住的问题，就会暴露出来。

供应链成本高不高，研发流程快不快，渠道够不够深，产品之间能不能复用，组织协同是不是过于复杂，这些问题在顺风的时候都不明显。

市场足够好的时候，很多低效率也能被增长盖住。但竞争一来，所有问题都会被重新定价。

所以竞争最重要的作用，不只是逼着公司降价，而是逼着公司补课。

刘靖康在信里提到，影石过去几年推动矩阵化管理和IPD、IPMS体系，但同时也出现了协作链条过长、效率降低、瓶颈能力建设缓慢的问题。

这其实是很多成长型公司都会经历的阶段。

公司小时候，几个人坐在一起就能把产品做出来；公司大了以后，开始有流程、有部门、有汇报、有协同，组织看起来更专业了，但一件事反而要经过更多的人。

于是管理开始成为新的成本。

影石给出的方向，是让组织从按照工种划分，逐渐转向围绕业务目的和产品模块设计。

不要让每个人只负责流程中的一小段，而要让一个团队对最终结果负责。

竞争真正奖励的，从来不是某一款产品偶然成功，而是公司能不能在压力之下，把短板变成能力，把能力沉淀成系统。

没有竞争的时候，企业容易把增长误认为能力。

只有巨头真的站到面前，才知道哪些东西是自己的，哪些东西只是时代送的。

5、AI最大的价值是重新设计公司

2026年一季度，公司43%的代码由AI生成；2025年，超过一半的线上客服由AI承接，节省了上千万元。

但这还不是AI对公司的真正影响。

少写一点代码，少配一点客服，本质上只是局部效率提升。

更深层的变化是，AI可能重新定义一家公司应该怎样组织。

过去的公司，是围绕人来设计的。

一个人能管理多少人，一个岗位需要什么技能，一个部门该承担什么职能，流程如何层层流转，这些组织原则，本质上都建立在人类的信息处理能力有限之上。

但当AI Agent开始进入研发、营销、供应链、客服和管理流程之后，很多旧的组织假设都会被打破。

一些岗位会消失，一些岗位会被重新定义；有些团队会变得更小，但能力更强；有些原来需要跨部门协作的事情，可能被一个人和一组Agent直接完成。

所以刘靖康说，公司会越来越像一个产品。

产品需要被设计、测试、迭代，公司其实也一样。

一家公司的组织架构，不应该是搭好以后几年不动的房子，而应该像软件一样，根据技术和业务变化不断升级。

未来科技公司的竞争，可能不只是产品之间的竞争，也不只是人才之间的竞争，而是组织操作系统之间的竞争。

大家都能买到差不多的模型，使用差不多的工具。

最后拉开差距的，是谁能更早把AI嵌进业务流程，形成更短的协作链条、更快的反馈速度，以及更强的组织学习能力。

AI不会自动让一家公司变先进。它也可能让原来混乱的组织，以更快的速度制造更多混乱。

真正的壁垒，是有没有能力用AI重新设计公司。

6、利润不是不要，而是要分清什么是因，什么是果

这封信最后，刘靖康讲了一段很朴素的话。

管理层表面上经营的是业绩，但实质上经营的是三件事：客户价值的挖掘和交付，公司核心能力栈的拓宽和加深，以及核心人才的培养。

这三件事是因，利润是果。

这个逻辑当然没有错。

一家公司如果只管理利润表，就很容易在短期内做出很多漂亮的事情：减少研发、压缩人才投入、推迟新品、削减渠道建设。

但这些动作改善的是今天的利润，损害的可能是明天的竞争力。

真正优秀的管理层，确实不能只盯着一个季度。

但反过来讲，利润也不是一个可以永远推迟的问题。

因为利润不只是股东想要的钱，它也是一种经营验证。

它证明客户愿意为产品付费，证明收入不是靠补贴换来的，证明研发能够转化成商业价值，证明公司不依赖外部融资，也能继续投入下一轮增长。

所以长期主义和利润之间，并不是互相对立的。

真正的长期主义，不是长期不赚钱，而是愿意牺牲一部分确定的短期利润，去换取更大的长期自由现金流。

这中间最关键的，是资本配置能力。

哪些项目值得继续投，哪些项目应该停；哪些亏损是在积累能力，哪些亏损只是低效率；哪些新品代表未来，哪些新品只是管理层的自我感动。

这些问题，不能靠一句“长期主义”来回答。