交通、邮政、电网、通信、烟草这类民生流通型央企，实行四级垂直属地架构。

建筑、军工、化工、能源开采类央企，不按行政区划划分，采用集团总部-专业二级子公司（如中建一局、中石油勘探开发公司、中煤煤化工公司等）-三级项目公司，层级矛盾相对来讲较弱一些。

央企四级架构，每一层是干啥的？

1. 集团总部（战略管控层）是央企一级法人，由国资委直接监管，对国家战略负责。
特点：仅对接省级公司，所有任务、报表、通知只下发省，不直接沟通市、县。下面再苦再难，集团听不到。

2. 省级公司（区域老大，权力集中）大多为独立法人，正厅级建制，集团直接管理的二级单位。承接集团所有考核指标，加码分解给各地市；全省资金、预算、项目、营销政策、人事编制100%集约审批，管控所有地市资源；横向对接省委省政府、省级监管；任免市公司总经理、班子，决定市县干部晋升、评优、追责。
特点：优先完成上级任务，考核权、任免权全部掌握在集团。手握全省资源审批权。

3. 市级分公司（落地过渡）无独立法人，处级建制，省公司下属分公司。完成省公司下达的各项战略绩效考核指标，定期上报台账、对接本地政府、县域客户、一线员工，所有经营亏损、民生任务、属地协调责任全部由市公司承担；本地业务调整、网点建设、营销投入、人员招聘，全部上报省级审批，无自主资源权限。
特点：实际运行双向承压，对上要应付，对下要兜底。

4. 县级分公司（末端执行）只有执行权，无决策权。说白了就是干活的。
核心任务：纯粹执行单元，所有资源、政策、指标由市级下达。
特点：层级最低，矛盾最终承接端，没有向上博弈的话语权，上级所有加码任务最终全部压到县级。

省级及以上掌握预算、人事、政策全部权力，侧重纸面指标与全域管控，不用承担属地落地风险；
市级及以下承担全部经营任务，侧重解决本地现实矛盾，无配套资源决策权。

长此以往，容易出现上级重发文部署、下级重台账应付，政策设计与基层实操脱节，形式主义、执行打折扣等问题。“有权无责、有责无权”,是体系内省市两级矛盾，执行“两张皮”问题的底层运行逻辑。