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在重大经济波动中能够活下来的企业，并非规模最大的那一批，而是对市场信号反应最敏捷、商业模式调整最快的那一批。正因如此，一些适应变动的企业获取到了新机会，而一些迟于变动或不屑变动的企业逐渐被淘汰。事实证明，环境在变，商业模式也要变。

对健身房来说，想要获得资金，就必须清楚两个问题：第一，顾客是谁？第二，顾客原本需要解决哪些问题？一般而言，健身房的顾客就是周边(方圆3-4公里的住户)有健身需求的人，而它为顾客解决的问题就是提供优良的健身场地与专业的健身服务。

第一，目标客户。你的场馆定位是什么样的？以量取胜的超大面积的综合型商业健身房？专注中高端消费群体的小而精的私教工作室？平民价格的铁馆？专门针对女性的普拉提馆？面向青少年的体适能中心？侧重疼痛康复的工作室？定位不同，目标客户就不同，后续所有的运营动作也都随之改变。明确定位是第一步，也是决定性的那一步。

第二，价值主张。当你确定了场馆定位，你就要想一想自己能不能满足顾客的需求了。以针对女性的普拉提馆为例，它的装修环境要讲究私密性和氛围感，普拉提设备要尽量完善，教练要足够专业。价值主张的本质，是你选择用什么方式解决顾客的什么问题，以及为什么顾客要选择你而不是你的竞争对手。

第三，通路。这是指健身房与顾客的沟通方式，以及健身房传递企业文化的途径。例如健身房是否有自己的自媒体，线上交流群，会员意见群，是否定期在不同场所举办一些集体活动、公益课程等。通路解决的是一个根本问题，顾客从哪里知道你，通过什么渠道了解你，最终如何走进你的场馆。

第四，顾客关系。任何一家健身房都无法做到让所有顾客满意，但想让生意变好，必须不断提高顾客的满意度。有些人注重环境，有些人看重服务。哪里有短板，哪里就是强化顾客关系的切入点。从商业数据看，获取一个新客户的成本是维护一个老客户成本的5-6倍，这个规律在健身行业同样适用。维护顾客关系不是锦上添花，而是直接关系到利润的基本盘。

第五，收益流。当顾客付钱购买健身房的价值主张时，就会产生收益。健身房可以用这些收益进一步强化顾客关系，也可以预留一部分风险金，还可以增强通路，或者为扩张做准备。需要注意的是，扩张必须在经营状况非常好的时候再考虑，现金流健康、会员续费率和转介绍率持续走高时，才是考虑扩张的时机。

第六，关键资源。这些资源包括场地设备，员工技能和专业知识，以及供应商与合作伙伴等。有些健身房在创办时并没有很多启动资金，但有厂家免费提供的设备，还有成熟的团队，这在无形中减轻了很多压力。关键资源决定了你能做什么，也划定了你的起点。

第七，关键活动。为建立以上各要素所采取的实际行动，常与其他要素如价值主张、渠道通路等紧密相关，也就是每天、每周、每月、每季必须执行的工作，但凡某个环节疏忽、松懈、不到位，就会影响收益流。关键活动是把纸面上的商业模式落到实处的唯一路径。

第八，关键合作伙伴。即与健身房有合作关系的组织或个人。特价或免费器械供应商属于合作伙伴，投资者和股东也属于合作伙伴，周边商户可以是合作伙伴，其他健身房也可能是合作伙伴，自由教练也算是合作伙伴。合作伙伴的本质是帮你分担成本、拓展资源、弥补短板的角色。

第九，成本结构。在取得关键资源，开展关键活动以及与关键合作伙伴合作时产生的费用。分固定成本和可变成本。固定成本包括租金、设备、教练的底薪等，可变成本则随产出变化。健身房的焦点不是专注于降低成本，而是创造价值——销售更多的会员卡、私教课、周边服务。创造价值的增速一旦超过成本增速，利润就会自然扩大。 http://t.cn/ROPrZx9