老板非要大家一周五天回办公室打卡的隐秘原因

2026年6月22日

一幅插画：一个男人坐在一张写着“老板”的办公桌后面，上方是他的个人半身雕像，他正对着 Zoom 视频屏幕翻白眼。

作者：亚当·格兰特（Adam Grant）、玛丽莎·尚德尔（Marissa Shandell）和考特尼·埃利奥特（Courtney Elliott）

致谢： 朱熙·尹（JooHee Yoon）

格兰特博士是观点栏目的特约撰稿人，也是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的组织心理学家。尚德尔女士和埃利奥特女士是该校的博士研究生。

当疫情结束时，许多一直在家办公的人以为，他们至少可以被允许在一周内的某几天保留这一习惯。但如今在美国，已有三分之一的公司强迫所有员工全职回到办公室，并禁止了远程和混合办公模式。

一些领导者声称，他们坚持全职面对面办公是因为这能提高生产力，尽管有明确的证据表明事实并非如此。还有人声称这是为了协作、创造力或企业文化。但我们的最新研究表明，反对任何形式居家办公的原因，更有可能完全是由另一种东西驱动的：自我（Ego，指虚荣心与权力欲）。

具体案例具体分析，团队聚在一起面对面工作可能确实有很好的理由。然而，作为一条普遍规律，结果表明，命令人们全职回到办公室其实是一种权力和地位的博弈。这是展现出自恋倾向领导者的标志性策略。他们将任何形式的远程办公视为对其权威和仰慕度的威胁。他们希望在办公室的“神坛”上接受朝拜。

在过去的六年里，我们研究了为什么有些领导者继续支持远程办公，而另一些人则极力抵制。我们对数千名高管、中层管理人员和一线主管进行了一系列人格特质的调查。随后，当我们询问他们对混合和远程办公的立场时，他们的回答与他们对员工的信任程度或他们有多喜欢与人相处毫无关系。唯一能持续预测对远程办公持反对态度的特质就是自恋——即自我中心和特权感的倾向。领导者表现出的自我评价越高，他们对权力和地位的渴望就越强烈，也就越倾向于推行重返办公室的强制令。

这种模式同样适用于《财富》500强公司的首席执行官们。由于我们无法直接测量他们自恋程度的绝对大小，我们测量了许多先前研究认为是衡量自恋的可靠替代指标：他们的薪酬待遇规模、他们的签名大小，以及他们在公司年报中照片的尺寸。（没错，首席执行官们可能不会直接监督页面排版，但他们的下属必须摸透什么能让老板高兴，什么不能。）

掌控巨额的薪酬并展现出庞大的个人形象，直接传达了电影《主播传奇》中朗·勃艮第式的潜台词：我可真是个大人物。我们发现，首席执行官在这些指标上的得分越高，他们通过成为自己公司的董事长和加入其他公司董事会来追求权力和地位的可能性就越大。这些首席执行官也正是在疫情发生的前两年里，对远程和混合办公发表最多负面言论的人。

自恋型人格特质与渴望人们全职回到办公室之间的联系并非巧合——而是存在因果关系。在一个实验中，我们让领导者们反思，在史蒂夫·乔布斯作为苹果公司首席执行官以及劳里·埃里森作为甲骨文公司首席执行官的成功中，一种大胆、独断的自恋型人格扮演了怎样的角色。在参与了这一思考环节后，领导者们表现出了更强烈的反对远程办公的倾向。

这并不是说每一个拒绝远程办公的个体领导者必然都是自恋狂。工作场所关于灵活性的政策受到许多因素的影响。但我们的数据确实表明，总体而言，以自我为中心的领导者往往很难接受让员工在工作地点上做出独立选择。心理学家早就指出，自恋就像一种毒品——它让人们渴望定期获得关注和认可。而远程办公恰恰剥夺了领导者获取这些“供应品”的渠道。

当人们不在办公室时，指挥和控制就变得更加困难。领导者无法通过在隔间办公桌旁徘徊或摔门来恐吓员工。他们无法通过把人们召集到会议室并用拳头猛砸桌子来确立自己的统治地位。他们甚至无法通过直接的眼神接触来震慑下属。

远程办公还让领导者无法沐浴在员工崇拜的光芒中。领导者不再是在角落的独立大办公室里高高在上，而是迷失在屏幕上大小相同的格子方块海洋中。在线上，他们面对的不是全神贯注的聆听，而是乏味、疲劳，以及来自员工伴侣、孩子和宠物的打扰。他们无法获得即时的谄媚满足，反而只能看到卡顿的面部表情和延迟的回复。如果是在 Slack（工作沟通软件）上，员工那些阿谀奉承的宽慰话语根本达不到同样的效果。

以自我为中心的领导者往往会通过收紧控制来应对这些威胁。他们宣称人们是在家里“偷懒”而不是在家里“办公”。他们威胁要解雇那些不能一周五天在岗的人。

严谨的证据表明，强迫人们每天都来办公室往往会适得其反。看看对450多家公司和300多万名员工的研究结果吧：重返办公室的强制令未能提高财务回报。它们成功做到的，仅仅是激怒明星员工并促使其辞职、降低留任员工的满意度，并阻碍新人才的加入。

在科技公司和非营利组织进行的实验表明，允许人们在一周的一部分时间里居家办公，可以提高幸福感，并将员工流失率降低三分之一——且不会对业绩产生任何负面影响。在许多情况下，这些员工甚至能完成更多的工作，因为他们不必把时间浪费在通勤上，也不会被办公室里各种琐碎的打扰分散注意力。

弹性办公政策带来的好处确实存在极限。研究表明，一周内超过一半的时间居家办公可能会带来孤立感——这更难建立人际联系和企业文化。这也更难促进创意的碰撞、非正式的学习和导师指导。但实现这些目标并不需要一周五天的时间。

事实上，结果表明，当人们在一周的一部分时间里远程办公时，他们的协作能力和创造力是最强的。他们可以在家利用一到两天的时间专注于个人的深度工作，而将本周的其余时间留给沟通和集体解决问题。已有充分的文献证明，过多的相处会滋生“群体思维”（更不用说滋生细菌了）。当我们分开一段时间后，实际上能产生更多创新的想法，并做出更明智的决定。

混合办公确实给领导者带来了自身特有的挑战。试图通过一段录制的视频讲话来激励人心，或者在数字白板上主持一场头脑风暴会议，这并不好玩。但为了在这个越来越灵活的世界中保持竞争优势，现在是领导者们放下虚荣与自我，并掌握远距离管理艺术的时候了。

证据支持以下几条基本准则：

第一：协调至关重要。团队需要设定“锚定日（Anchor Days）”，即所有人都要出席的日子——尤其是为了迎接新人和指导初级员工。在微软，那些一个月中至少有几天与经理和团队聚在一起的新员工，对他们的早期体验更为满意，这反过来意味着他们在接下来的一年半时间里更有可能留任。

第二：强度胜过频率。软件公司 Atlassian 发现，每季度举办一次精心设计的、与团队共度几天的聚会，对建立联系和归属感的帮助，远远大过每天辛苦通勤去办公室打卡。

第三：混合办公不是一刀切的。不同的工作需要不同的面对面时间。不同的人也是如此；例如，灵活性被证明在吸引和留住女性员工方面尤为重要。此外，如果你的团队运作方式更像一支不断传球的篮球队，而不是每个成员完成自己独立项目的体操队，那么你们就更需要聚集在一起。（这也解释了为什么完全远程的团队很难申请到新技术的专利，但审核专利申请的人员在可以随处工作时效率却更高。）

第四：大多数人更关心何时工作，而不是在何地工作。如果他们可以自主选择工作时间，他们会更愿意让领导者来挑选工作地点。

组织政策不应该是虚荣心泛滥的项目。领导者的职责不是让世界重塑以迎合他们自己的需求，而是让自己去适应世界的需要——即使这意味着要学会适应没有现场观众欢呼喝彩的生活。