有没有发现，有时候部门开会，会议室里五六个人，每个人轮流讲自己的想法，讲完一圈，一个小时没了。然后开始讨论，发现大家连对问题的理解都不一样，又花半小时对齐。最后剩二十分钟，粗略定了个方向，隐隐约约觉得谁都不太满意，但领导说“今天会议差不多先这样”，然后就草草收场了。

感觉明明不对劲，但又说不清到底哪不对？

直到看到安克CEO阳萌在晚点的一篇访谈，里面提到一件事，一下把我给点透了。安克内部把「纯人工头脑风暴」这个行为禁止了。

不是不鼓励，是禁止。而他们现在的流程是这样的，遇到问题需要讨论之前，先每个人各自跟AI聊，把自己的想法梳理清楚，然后把所有人跟AI聊的结果汇总到一起，让AI做一个整体总结，带着这份总结再开会，大家再开始讨论。

你想想看，每个人进会议室之前，已经被AI逼着把自己的想法捋了一遍了。那种「我也没想好，先来听听大家怎么说」的状态，从源头上就被干掉了。

而且不只是开会这一个环节。阳萌在访谈里还讲了一个概念，他说“价值交付会有一个个组织节点，识别这些节点，让它们内部的工作和之间的协作被AI提效起来”。他们不只是在用AI记录会议，而是在用AI重新设计整个会议的前置流程，引导脑暴、辅助准备、定议程，全链条都改了一遍。

这才是让我觉得醍醐灌顶的地方。

我自己公司也在用AI，但回头一看，我们一直在走另一个方向，优化单个人的工作。小张用Claude写方案更快了，小李用AI做数据分析效率翻倍了，但整个会议的运作方式从来没变过。

说真的，这两件事的区别，就相当于是你让厨师换了把更好的刀，和你把整套出餐流程重新设计了一遍，结果是不一样的。前者是工具升级，后者是系统重构。AI用在个人身上是工具升级，AI用在协作节点上，才有可能是系统重构。

阳萌在访谈里有句话特别直接，他说“比人更难变化的是组织。一个组织固定的运行方式如果不被AI改变，只是人发生变化，整个组织的效率还是不会变，或者也就变10%、20%”。

10%到20%。这个数字大概就是我们公司目前的状态。每个人都在用AI，但整个组织的运转效率。。。好像确实也就快了那么一点点。

而安克内部呢，阳萌说得很明确“在公司抽象层面，战略架构、能力架构以及近半年大力推进AI，都是我在主导”。这不是某个部门的实验，是CEO本人亲自下场推的事，跟战略架构并列的优先级。

他还给了一组数据，安克内部现在一天大概消耗1500亿到2000亿Token，平均每人每个月花六七个亿Token，超过一半是程序员以外的人在使用。

六千人的公司，过半非技术人员在日常高频使用AI，这个渗透率我是真的没想到。

而且你再想想，Token消耗量这个数字被阳萌拿出来讲，本身就说明一件事，安克已经把AI使用变成了一个可衡量的组织指标，不是喊口号，不是发个教程鼓励大家用，是CEO亲自盯着看的。具体来说，他们把一个人的行为在和AI交互过程中拿出来的能力，拆了几十个维度的具体来评估，比如拆解问题的能力、是否具有批判思维、是否具有终局思维而不是追求短期速解。

因为Token消耗量是能注水的，你狂问AI一些没营养的问题，数据一样好看。但一个人在和AI共创碰撞的过程中的思维模式和行为习惯，是具体可察的，糊弄不了。这才是底层抓手。

我自己也照着试了一次，提议周会前让每个人先跟AI聊30分钟再汇总开会，那次一小时的会，确实只开到了40分钟就达成了共识，效率肉眼可见地高了。但我也直说，这事不是每次都灵，有时候汇总出来的东西太发散，反而把大家搞晕了。会前AI讨论如果变成一个走形式的checkbox，整个流程就没意义。安克能推成，靠的不是立规矩，是背后那套「CEO主导+数据衡量+文化沉淀」的完整机制。

这也是阳萌那句话真正刺到我的地方：AI让真正拥抱它的人快速成长，变得更强更高效，这是确定的。但人的惯性非常强，很多人需要一定的外力推动才能真正改变。

大多数公司用AI的方式是自下而上的，鼓励大家用，发个教程，搞个分享会，然后就没了。安克做的事反过来了，自上而下，CEO直接立规范、改流程、定规则，把组织的运行系统先升级掉，然后人自然跟着变。

回头再想我们平时开的那种五六个人，一个小时轮流讲，半小时对齐，二十分钟草草收场的会。问题从来不是人不行，是我们的协作方式还停留在「所有人带着不同深度的思考，挤进同一个房间，现场对齐」的老模式里。你们公司的会议方式，被AI改变过吗？