我有一个结论,认输其实是人类最伟大的一种能力，日本失去的那三十年,不是输给泡沫,而是丧失了一种能力——接受泡沫的认输力。认输、认账,是一种能力,一种让原理与规律起作用的能力，我给它起个名字,叫认输力。
老子讲，弱者道之用，讲的就是“道”要发生作用，就需要放低自己的认输力！为什么我要做这个系列的研究，因为我发现到了经济下半场，仍然有一些中国企业正在走日本企业的老路，比如把进世界500强，把追求规模第一，追求行业排名当成遮羞布，你们觉得是不是这样？

我们先讲事实数据吧，当年的日本制造世界一流,曾经打遍天下无敌手,印象中我们上世纪九十年年代，出国都要带回日本电器，那为什么日本在房地产泡沫破灭之后，却一落千丈？

我研究的结论是，日本输在认输力，学过一点经济学的人都知道,经济这台机器,就是靠亏损或者叫认输来调整的，比如房地产泡沫破了，并不可怕，因为这就是市场规律起作用的结果，美国也发生了房地产危机，几年之后不就恢复了吗？
但日本不是这样,日本企业在房地产泡沫破灭之后,想方设法掩盖自己的失败。我举几个例子。

第一个,是日本兴业银行救崇光百货。崇光百货成立于一八三零年,是日本最大的百货公司之一,在日本八十年代后半期,崇光采取了激进的扩张策略,在日本国内和海外大量购置不动产、开设分店，导致巨额债务。
这种时候最好的办法,就是关店,变卖资产。但如果这样做,崇光最大的债主、日本兴业银行,过去的投资就会打水漂。大家知道,兴业银行是上市公司,投资打了水漂,股票就会大跌,行长就可能要辞职。接下来,日本兴业银行就干了一件很正常、但却是把日本经济拖下水的游戏,那就是继续投钱,一年一年把钱继续投进去,还取了个名字,叫重组,把短期的失败,变成了更大的窟窿,一直把负债增加到破产时一点八七万亿日元。

第二个例子,是夏普。当夏普被液晶面板拖到奄奄一息,给夏普贷款的主银行怎么办?继续投,希望出现奇迹。以至于到最后卖给富士康的时候,本来要卖六十二亿美元,但富士康一调查,发现夏普还有不少债务被银行藏着,于是打对折,三十五亿,爱卖不卖,夏普没办法,含泪接受。

第三个例子,是著名的索尼。索尼的电视,连着亏了十年,累计亏掉差不多七十八亿美元。为什么不砍?那是索尼的招牌啊。要知道,索尼管理层几乎都来自电视业务,砍了它,半辈子的脸往哪儿搁?于是电视业务就一直拖着,把索尼转型也拖慢了好几拍。否则,索尼就不是今天这个索尼了。

第四个例子,是东芝,这是死要面子、不认输的极致。东芝亏损之后怎么办?干脆做假账,一做七年,虚增利润一千五百多亿日元。可最后,面子保住了吗?没有。结果是,社长带着一排高管,鞠躬下台。

上面这几个案例、这些数字,不是我编的,你们去查一下当年的财报,会发现在日本失去的三十年里,这样的事,在日本一批著名的公司中,多得让你怀疑人生。
如何理解这些现象？在这里,我要给大家讲一个社会学的研究结论。这个结论讲的是,如果一个问题能拖很长时间,那一定是制造这个问题的人,能够从制造问题里获益。听清楚了，问题重复出现，是制造问题的人从问题中获得好处，这个结论会让我们一下明白:那就是问题为什么会重复出现 ，批量出现，因为问题背后，是制造问题的人获得好处。

日本的情况就是如此，本来,上市公司在泡沫破灭后出现亏损、或者业绩下降,并不可怕，做减法，果断聚焦核心业务，不就可以了吗？真正可怕的是,他们群体性地选择了保股价，不认输,要面子,维护短期利益,对不对?
可他们偏偏不认输,这一不认,就把三年的短期失败,变成了长达三十年的衰退，这恐怖不？所以,日本的社会学家就不同意日本的年轻人沉湎于漫画不进取，，可在这样一个烂企业、烂业务反而获得奖励的环境里,你觉得年轻人有什么奔头?

中国不是日本,中国的情况和日本也大不相同。但人性的弱点,却是共同的——那就是在业务出问题的情况下,不认输,维护短期股价,给僵尸业务续命,不肯做减法,从而葬送企业的未来,拖累中国经济的复苏。这样的现象,在我们的上市公司里,有没有，有多少?
中国不是日本,但日本企业的前车之鉴,特别是认输力这个概念，值得我们的企业反复思考，记住《道德经》这句话，弱者道之用！