做财务分析到底有没有用呢？分享这个话题，是因为有一位财务总监跟我说了他的困惑。他们公司财务部每个月都会做财务分析，作为财务总监，每个季度他都需要在例会上发言，分享半小时的财务分析报告。他的困惑是什么呢？财务分析报告里提到的问题都是老问题，这个季度如此，上个季度如此，甚至一年前也如此。每次都这么做分享，讲来讲去问题总是这么几点，它们都存在两三年了，可依旧没能解决。财务分析这样做下来，他心里没底，自己都觉得这么做没什么意义。
这位财务总监的困惑很有代表性，要给他解惑，这就得说一说如何才能让财务分析落地成为管理工具。财务分析不落地，就不能促进经营管理改进，即便每月都做了财务分析，也不会有什么实质作用。纵使财务部做财务分析工作，不过是财务人员在自娱自乐。
怎么才能让财务分析真正起作用呢，做到以下几点很关键。
第一点，做财务分析时，一定要结合业务去做，分析时要循着异常数据找到业务背后的原因。第二点，发现问题了，原因找到了，还需要提出解决问题的措施建议。第三点，措施建议提出来后，还需要推动解决问题。否则措施建议提了，也就是提了一嘴，有什么作用呢？建议真正实行了，它才是金点子，不执行，它只能是一个建议。
这几点说起来容易，真正要做到却不容易。财务负责人领导做财务分析的时候，要有方法，有手段，有技巧。
首先，要懂得借力使力，做财务分析工作要引起一把手的重视。只有一把手重视这项工作了，财务分析工作做起来才有足够的权威性。其次，财务分析本身需要升华，要由财务分析升华为经营分析。做财务分析少不了要分析数字，但不要总是就数字论数字，应站在经营层面去剖析数据问题，进而再回到经营层面，谋划如何对数字进行改进。要做到这些，就需要财务懂业务，也需要公司有很好的业财融合。