别替运营定指标。

运营指标定高了，员工容易摆烂；定低了，员工容易躺平。所以很多时候，不是员工不行，而是老板替运营定指标这件事本身就有问题。

指标定高了，员工觉得反正完不成，最后也没什么真正代价，那就干脆摆烂。指标定低了，员工轻松完成，接下来就停下来等下个月。

这两种情况背后有一个共同点：他接的是你的目标，不是他自己的目标。

目标是别人的，努力就变成了帮别人干活。在这个逻辑下，员工最理性的选择，就是保存精力。
我们从2019年开始，就不再跟运营做指标对赌。

我的方式是，每个月让运营自己想，这个月要做什么，准备落实哪些动作，自己定1到3个关键指标，然后在他行动之前跟我确认。

一开始很多人觉得这个方法太松了，担心员工会不会报一个最轻松的指标来糊弄。但实际情况正好相反。

因为指标是他自己报的，如果最后完全做不到，就是在打自己的脸。而且他在报指标的时候，会自然去思考：这个月最有把握的方向是什么？哪个动作最可能带来结果？

这比老板坐在上面猜，要准确得多。电商的业绩，大多数时候不是靠把十件事都做细做透，而是靠1到2个关键策略做对了，业绩就起来了。

流量打法打对了，销售额可能就起来了；产品定位找准了，转化率可能就上去了；素材方向跑通了，投放效率可能就改善了。

这种判断，一线运营往往比老板更清楚。因为他每天都在项目里，他更知道现在哪个方向有机会，哪个动作只是看起来热闹。

前几天我和一个运营开会，我提了直播流量方向。但他的判断是：这个项目这个月做短视频的确定性更大，直播已经有人在盯了，他想把资源压在短视频上。

我让他按自己的判断走，后来证明他是对的。不是因为他一定比我聪明，而是因为他在这个项目上投入的时间比我多，看到的细节也比我清楚。

如果当时我强行给他压直播指标，他也会去做直播，但效果不一定好。更糟糕的是，下个月他再报指标的时候，就会开始留余地。因为他会觉得，反正最后还是老板定什么我就做什么，那我自己也没必要想太多。

让员工每个月自己报新指标，还有一个好处：他必须持续复盘。上个月有效的策略，这个月可以继续做。上个月无效的动作，这个月就必须换。这个过程本身，就是在逼着他们判断：到底什么动作真正带来了业绩，什么动作只是让自己看起来很忙。

时间一长，他们会越来越清楚自己项目的规律，也会越来越会找到真正有价值的动作。我们50多个运营，2014年之后用这套机制带出来的人，12年里95%都没有离开。

不是因为待遇好到别人挖不动，而是因为他们在这里有一种感觉：自己的判断是被认真对待的，自己不是在机械执行别人的安排。这件事和钱没有直接关系，但它对人很重要。

你替员工设定的指标，即使方向是对的，也会抢走他最重要的东西：判断权和责任感。运营一旦失去了判断权，就只会变成执行者。而一个只会执行的运营，是做不出真正增长的。