追觅进入割草机赛道那天，行业最贵的产品卖999美元。中国厂商一进来，直接砍到499，老套路了。

俞浩看完这个价格体系，做了一个让所有人都觉得他疯了的决定，第一款产品定价1999美元。

然后卖爆了。

我第一次读到这段，真的愣了一下。不是「哦原来如此」的那种，是「等等这逻辑我得重新想一遍」的那种。

让我先聊一个你可能没意识到自己一直在用的思维模型，叫N-1。

世界最好的产品是N，我研究它，把里面那些用户其实不太在乎的功能砍掉，把成本压下来，卖它一半的价格。这是中国制造过去40年的核心打法，它真的有效过，20年前能做到世界最好产品50%的性能、卖20%的价格，10年前能做到80%性能、50%定价。

可是现在呢。

俞浩在这次访谈里说了一句很刺耳的话，「现在大多数第二、第三名企业，只能做到比第一名便宜10%，性能稍微好一点」。

便宜10%。

你想想看，老大先推产品，我晚半年，价格便宜一点、供应链差一点、员工薪资低一点，然后就被锁死在第二名的位置，老大什么时候决定降价，我就什么时候跟着往下掉。

N-1这条路，走到头了。

那N+1是什么。

俞浩的解释很简洁，世界最好的产品是N，我在上面再加一点，这个「+1」要是消费者能感知到的，就能带来高溢价。

听起来还是有点虚。但他用自己的产品举例，我才真的理解了。

追觅的高速数字马达，做到了每分钟20万转。戴森是每分钟12.5万转。

追觅没有重新发明马达，也没有颠覆整个行业，他们就是做了这一件事，让它转更快。用户能感知吗，能，吸力更强，体验更完整。就是这个「+1」。

割草机也是同样的逻辑。行业最大的痛点是边界识别，怎么让机器知道草坪在哪里停下来。俞浩的团队预判到车用激光雷达会快速降价，率先把它用进了割草机里。

这不是颠覆，是在成熟品类的基础上，找准那个消费者有感知的「+1」。

然后上来就定1999美元。

说到品牌，顺着聊聊他的那套SABCD体系，我觉得这块更有意思。

俞浩逛了全世界几乎所有高端商场，总结出五个层级，S是爱马仕、LV，A是加拿大鹅，B是奔驰，C是优衣库，D是质量不达标的低端。

S级品牌能做到40%以上净利率，B级有20个点，C级只有10个点。

然后他发现一件事，S级品牌全球加起来只占300个最贵的位置。爱马仕304家店，LV和苹果各500多家，全部开在香榭丽舍、第五大道、银座。它们和地球上最稀缺的地方绑在一起，所以它们稀缺，所以它们贵。

他还研究了颜色，产品用白色、银色，那是铝的颜色，最便宜的金属。越往上颜色越深，因为加了铜，再往上是高级大理石。不是审美问题，是稀缺性问题。

MiuMiu那个案子我觉得特别说明问题。他说两年前陪朋友去MiuMiu，发现logo变了，从细体改成粗体，横排改成竖排，然后价格就上去了，连店员都没注意到，他一眼就看出来，品牌在做层级迁移。

追觅自己也做了同样的动作，原来是细体小写的logo，后来变成大写粗体。

那科技品牌应该做哪个层级。

俞浩的结论是B，相当于奔驰在汽车里的位置，苹果是唯一的例外。做S受众太窄，做C利润空间不够，B是最合理的位置。

然后他给出了一个操作层面的东西，我第一次读到觉得有点暴力，所有产品定价，至少比竞争对手高10%。

但解释完，我理解了，这不是直接标高价的意思。

价格高10%，成本空间就打开了。你能雇更好的人，进更好的商场，请更有分量的代言人，做行业领导者本来就该做的事。更重要的是，组织里所有人都会开始向外讲清楚你高价的理由，他说追觅涨价之后，直播间提「清华大学」的频率都变高了，因为大家本能地开始找高价值的论据。

而不是天天想着怎么再降5块钱。

这是一套完整系统的反向启动。

说实话我觉得这套逻辑放在职场里也完全成立。

很多人做职业规划的底层思路就是N-1，用更低的薪资预期、更多的时间成本，换一个位置先进去再说。可这条路走着走着，就被锁死了，涨薪变难，跳槽也是平移，因为从来没想清楚自己的+1在哪里。

那个1999美元的割草机还在卖。

从第四名到第一名，俞浩没有比别人更努力，他只是换了一个方向在使力。

「先果断定到比最好的竞争对手还贵10%，这个时候，循环才开始反向转动。」

先定那个位置，再找理由撑住它。