很多老板都有一个严重的认知误区：等公司做大了，才需要搞管理。

其实恰恰相反，真正有杀伤力的管理动作，必须在公司从0到1的阶段就搭建完成。早期偷的懒，都会变成后期填不完的坑。

我总结了三个必须在早期就确立的关键点：

第一，核心干部必须选对，而不是指望培养。 如果公司在早期把核心干部的底子看错、用错，后续带来的灾难是毁灭性的。我曾经在创业中就吃过这个大亏：花了两年时间辛辛苦苦把业务盘起来，结果关键负责人突然离开，业务直接瘫痪。因为当时既没有看准人，也没有准备备胎，后面再怎么砸钱补救都无济于事。

第二，SOP必须趁早建立，绝不能靠人带人。 企业要扩张，绝对不能依赖老员工带新员工的作坊模式，而是要靠完整的SOP去支撑。很多公司非要等到几十号人了才想起来做SOP，晚了！这时候你再去定标准，老员工已经习惯了野蛮生长，抵触情绪极大。

而在0到1阶段，团队对规则的接受度最高。这时候建好的标准，后来的人自然会照做，这能为你省下巨额的管理成本。

第三，薪酬绩效要及早规划，别图一时省事。 很多公司在起步时，为了省事，给运营和销售简单粗暴地设个提成比例。等公司规模一大、利润变薄，再想去动这套分钱机制，阻力堪比扒一层皮。错误的绩效机制一旦形成依赖，后面改动的代价极其惨重。

选对人、定好SOP、设计好分钱机制，这是管理最底层的核心。越早定好规矩，后面越省事。

在我的公司只有5到10个人的时候，我就花了几十万去外面系统学习管理。现在回头看，这笔钱花得太值了，它为公司后来的发展打下了最硬的基础。

但即便如此，我一路走来还是交了不少昂贵的学费。如果我当年就能具备今天的管理认知，我们公司的规模至少还能再翻三倍。