之前我们说，管理要做减法。今天说说绩效，同样要做减法。

之前分享了管理为什么不能面面俱到——管理的每一个动作都是成本，没有3倍回报的动作先不做，核心是剔除无效内耗，锁定高杠杆节点。

今天聊的是，绩效奖金同样要这样做减法。

3000块预算分成30个考核点，每个点才100块。

这点奖励能调动谁？它充其量只能记录员工做了什么，却没法让他们拼命干你最需要的那件事。

我们的做法是：只考1-2个关键指标，把80%预算砸上去。

这个月冲客单价，就只考客单价。下个月清库存，就只考去库存。核心逻辑只有一个：这个月你最想突破什么，就考核什么。

怎么判断指标定得对不对？

就一条：调完这个指标，公司利润有没有明显增长，或者有没有减少损失。

如果没有，调了等于白调。员工累死累活多做了事，公司口袋没变鼓，下个月谁还愿意干？

定指标是要成本的。 你要花时间设计，花精力检查，员工要花力气执行。如果最后带不来利润增长，就发不出奖励。发不出奖励，就没人拼命。

所以，为什么奖励要足够大？

因为关键指标一旦突破，利润就涨。利润涨了，就有预算发奖励。大家有甜头，才愿意继续冲。

我们每个岗位每个月考核都不一样。 不是折腾，是每次调整，背后都是一块更大的蛋糕。