基于核心能力的战略方向调整

电商行业变化快，遇到增长瓶颈时，很多同行的第一反应是去找新风口、换新平台。我的观察是，跳出原有的基本盘去追热点，往往走得比较吃力。

在面对行业周期性衰退或技术更迭时，日本一些老牌企业的做法值得拆解。他们很少盲目跨界，而是有一套基于核心资产的转型方法论。

日本企业的转型样本：雅马哈与富士胶片

这里有两个典型的案例。

一个是雅马哈。这家公司最开始是修进口钢琴的。为了修好钢琴掌握了木工技术，顺便延伸出了木制家具业务；为了测试钢琴音质，开始研究声学，做出了数字信号处理器；有了通信技术的底子，跑去做路由器；后来因为做木工机器跑去做螺旋桨，为了测试螺旋桨研发了发动机，最后顺理成章做起了摩托车。

另一个是富士胶片。数码相机普及的时候，胶卷行业受到很大冲击。当时富士没有去追互联网站风口，而是盘点自己做胶卷时积累下来的技术储备，比如防氧化技术和纳米分散技术。他们把这些旧技术深挖，平移到了化妆品和医疗医药领域，硬是把旧的工业制造转成了高科技医疗生意。

外界看雅马哈是什么都做，没有边界。但看其实质，这是一种典型的“同心圆”战略方法论。这种战略的核心在于两步：

第一步：做业务的“降维拆解”。不要用外在的“产品形态”来定义自己的公司。富士没有把自己定义为“卖胶卷的”，而是定义为“掌握了精细化工和纳米分散技术的公司”。

第二步：寻找新的应用场景。把拆解出来的底层核心能力，作为同心圆的圆心，向外画圈，寻找存在增量需求的新行业。每一次跨界的动作，都不是凭空去追风，而是在复用上一个业务里沉淀出来的手艺。不管外在的业务形态怎么变，底层的资产没有丢，只是换了变现的场景。

对电商企业的启发

做电商也是做生意，底层的商业逻辑是相通的。当我们在一个平台或者一个品类里遇到天花板时，不是不能去开拓新赛道，而是单纯脱离团队基因去追风口，解决不了新业务存活的问题。核心问题是，我们能用自己的能力门槛切入新市场。

首先重新定义你的团队核心能力。很多卖家觉得自己是“在淘宝卖服装的”，但这只是一种业务表象。你的核心能力可能是“对上游面料供应链的极强把控力”，可能是“高效的视觉内容产出能力”，也可能是“对低价流量的获取与转化能力”。

基于这些核心能力做平移。如果你的核心能力是供应链能力，当零售端遇到阻力时，可以考虑平移去做B2B，或者给其他平台的头部主播做供货商。如果你的核心资产是视觉和内容能力，或许可以尝试去给传统制造工厂做代运营。在评估新项目时，优先看团队是否有现成的能力底座可以模块化复用。如果新业务需要的能力模型，团队现有基因里完全没有，通常这种做法风险是非常高的。

#电商战略#