家电企业进军自动化，难免踏错一场空。最近，美的把它收购的以色列的伺服系统的王牌，终于出售了。

这几年年，家电企业激烈地寻求进入2B领域。收购自动化企业似乎是个好选择，正如海尔在2025年收购新时达机器人。
其实早在2017年美的就收购了全球四大机器人家族的德国KUKA。然而8年下来，成绩并不没有想象中那么显著。在FANUC、ABB、安川和Kuka这四大头部机器人呢企业中，KUKA面临的压力最大，也最积极地卷入了价格战之中。如果说这四大家族以前跟追赶中的中国机器人有着遥远的隔离地带，那么现在KUKA已经接近了中国机器人的阵营。距离正在缩小。KUKA比任何一家更早陷入价格阵地战。
美的家电收购KUKA并没有为它带来显著的第二成长曲线。实际上，围绕KUKA机器人所建立的美的旗下的美的工业板块，正在不断缩小。
美的工业将广东美的智能科技的伺服业务出售，这正是收购的以色列高创伺服系统的产品。

低压变频器长沙日业则低价出售给原来的东家。而在2025年12月，美的二轮电驱动系统也出售给世和电气。从收购到出售只有3年时间。
美的工业目前保留合康高压变频器，配合储能是一块不错的业务。
但构建自动化第二大兵团的想法，估计很难实现。

现在，海尔似乎正在通过收购新时代机器人，重走一遍美的的老路。然而，这条路是否有尽头，值得怀疑。因为家电的基因，似乎并不支持他们走向自动化行业。
家电企业天生是大规模生产的思路，规模取胜。家电行业首先关注的是规模，如果目标市场低于10亿元，就很难关注。
然而在自动化细分市场，10亿已经是值得精细耕耘的市场。自动化行业，实际上是由许多细分小市场组成。一个控制器PLC在中国看上去200亿元的市场，但再区分大型PLC和小型PLC、钢铁或者机械装备等之后，很多领域就显得非常狭小。如此狭小空间的里的决斗，这种商业形态不适合家电行业。
家电行业的成本优势非常重要。几十万、几百万单品都是很常见。这使得他们在定价的时候，优先采用“成本加价法”。这对于自动化行业的中高毛利定价策略，完全不同。自动化产品，由于行业存在服务、销售周期长，都使得要留有一定利润空间。

渠道经销商的角色，对于家电和自动化品牌商而言，意义也大不相同。家电行业对渠道经销商，一向非常强势，纪律严明。这种家长作风式的管理，对自动化分销商和集成商，完全行不通。后者有很强的自主性，和跟客户的粘性关系。自动化品牌厂家如西门子、施耐德、汇川都有很好的渠道关系相互依存。

最重要的是，渠道经销商具有重要的资金缓冲池的作用。它需要替品牌商处理好大量的资金对冲的作用。没有一个自动化厂商，能够离开这种分销机制。因此对于渠道商的战略价值，家电企业很难理解它在整个生态位置的角色。
自动化产品对于一个工厂的运行影响巨大，因此需要长期的渗透。而家电企业则是快进快出的业务，有着明显的爆款产品思路，一款产品能热卖就迅速起产能，卖的不好立刻下架。
这种疾风骤雨的游走型产品开发思路，也无法适应工业级需要慢慢相互适应的温吞水作风。而家电企业在收购自动化企业之后，第一件事就是换财务换高管，换上家电派大将。原有做派一旦实施，对于自动化品牌就是一个巨大的伤害。

家电产业正在随着房地产市场的萎靡不振而触摸到增长天花板。每个企业都在寻找出路。创维电视的储能收入，在2025年已经超过电视机。然而那些产业与家电具有相同的商业属性，这种辨别至关重要。TCL在电视与家庭储能应该找到相关性，但在它收购的中环光伏则一直整合不够。或许下一步需要推动中环进一步涂覆上TCL的消费者属性，那么TCL也可以找到很好的第二曲线。然而对于自动化行业，则与家电有着明显的血液不容的属性。寻找第二兵团的成长，是每个家电企业的迫在眉睫的事情。而并购之后的基因改变，则是最大的挑战。随着家电企业的多元化发展，你再也无法用“家电”来轻松描述那些你早已熟悉的公司。#供应链攻防战##自动化风云录#