分享前台积电副总陈健邦的文章，工程师的逆袭，有理有据的唱反调。

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在台积电早期就有一些从Intel回来的人，很强调Intel有一种confrontation 的工作讨论文化很值得学习。坦白讲，在台湾的职场文化要跟上级争论，真的不是那么容易。
在台积电二厂刚开始的时候，整个生产区域是分成2A 和2B两个对称性的设计。2A 那时候是蔡力行负责，他们先装机生产了。而我负责2B正在做最后的设备决定，其中碰到一个清洗（cleaning）设备，我觉得2A的的设备选择是沿用一厂，一个像是滚桶式洗衣机的设备。我觉得很有问题，经过综合考虑跟直觉判断，我做了另外一个选择的建议，就是有点像水槽式的清洗设备，而且是一家日本设备，当我们把这个采购单送出去，结果卡在总经理那边就是那时候的魏谋，他硬是不签名，因为他恰恰最排斥日本厂商所做的设备，把采购单退回来。最后我自己拿着采购单去他办公室跟他理论，本来同事们都以为我死定了。经过我和他的沟通辩论，出乎大家的意料，他居然被我说服签了名。走出他办公的时候，魏谋还对我说：you are a good philosopher（你是一个好的哲学家）。我提防他会改变主意，我就立刻叫采购人员把这个采购单送给厂商。

第二天一大早，我在办公室打开电脑居然跳出一封魏谋给我的email，里面的subject 跟内容就是一堆乱码，我瞬间明白他意思就是：“昨天不小心被你忽悠，上当了，气到不想跟你讲话了。”

虽然他实在不同意我的看法但反正他已经签名了，大家都是专业人士也不能反悔了。
这个故事有什么启示呢？这后来有两个效应，第一，就是当2B工厂把这个设备装好，但整个生产线还没有投入生产，但是2A那边的生产线的记忆体SRAM的良率很低，问题拖很久一直不能解决，2A的工程师就把产品分一些到2B的这个清洗设备做，进行两种清洗方法的比较。结果一比较不得了，良率大大上升，至少多了两倍。在这个制程步骤，两个不同设备确实产生了很大的良率差别，首先2A很急的就去买了同样设备，但这个到货还要半年以上，在那之前， 2A的产品到了这个步骤只能先跑过来到2B的生产产线上使用。

在这个时期，订单的状况还很不理想， SRAM记忆体是当时二厂工厂最大项的收入来源。良率的巨大差别就是赚钱和赔钱的差别。这个半年的良率差距，至少是几千万美金。这一个单一步骤的制程设备的改变，可以说是救了当时二厂的半条命。

第二，10年之后，当初卖这个设备给我们的日本厂商，海上电机，他们在台湾这个设备累积卖到一百台也就是说整个生意有做到200,000,000美金以上。刚好碰上台积电合并德碁和世大，日本人就带来一幅日本知名画家千住博的画来祝贺并表示感谢。
我讲这故事，是要告诉大家，作为一个工程师，要有自己的专业判断和学习能力，当你发现你的上司在胡说八道或很无知的时候，你或者要跟他据理力争或者要想办法给他潜移默化。
大家可能很奇怪工程师在工厂里面都做什么事情？就是有这些成千上万的这种变来变去的工程决定要做。这些设备和工厂的改变或改良，几十年累积下来，就是别人很难跟上的know how.
现在社会存在很多不合理的现象，年轻人应该要学会自己的判断力，有眼光去区别真相和胡说八道。对不合理的现象，能够有理有据地唱反调。