讨论一下什么转型才是真转型？

我们天天讲管理变革，讲企业转型，数字化转型，互联网转型。但如果一个组织，不涉及到组织变革、利益分配变革，那就不是变革！不是转型。
几十年，跑了500多家企业现场，在做咨询实施过程中发现企业管理往往忽略了一个核心：流程即权力、信息即权力
做企业管理咨询，调研业务，出业务流程，如果不想明白流程即权力、信息即权力。要不做出来没人用，要不做出来用户不认可，落不了地。
而权力分很多种：所有权、决策权、规划权、分配权、知情权、评价权、使用权、建议权、知情权、监督权、审批权。
所以我给顾问培训时会讲，对一个非常咨询的ERP实施项目，要明白这些权力形成后是很难改变的，所以不要到客户处谈企业再造，看清楚，因势利导，用IT工具支撑就好。

如何要做真的转型，应该如何做组织设计？
我通过多次教训总结了几条原则：
做组织与流程设计就要先定义边界，定义三大边界：业务边界、流程边界与权力边界
业务边界与交易成本相关，要不要开展一个业务，看成本是否划算。
如果不划算，这个业务就可以考虑由生态伙伴来做，本企业去做价值链的高价值业务。
流程边界与组织设计是一样的。尽量把流程放在一个组织里是最好的。如全建制小团队。如果需要把流程分开来，那就是为了权力制衡。
所谓，流程即权力，信息数据即权力。
权力边界的设计是成本效率质量与权力的制衡下的平衡。
要先定义好业务边界、流程边界与权力边界，这三个边界定义清晰后，再画流程才有效。
另外转型一定是商业模式转型，不是管理模式转型。
上面是正确的做法。在此还想讲讲，现在的一个误区，就是现在都在谈企业数字化转型，会有非常多的企业要学华为的数字化转型。学华为就要学华为的一切，组织架构，流程制度，规划方法。
所以很多甲方企业、乙方咨询顾问，都在用华为基于EA框架TOGAF建立的4A方法论，做业务架构，应用架构，数据架构和技术架构。
但说句忠言逆耳的话：中国有几个任正非？中国有几个华为？你们公司有任正非吗？一切都复制华为，复制华为的组织与制度流程，然后放在ERP系统里，你的企业能用起来吗？一家企业用4A方法论时要想想你的员工有能力使用吗？有能力画出来就一定对吗？
顾问往往用4A架构，深入调研原来使用搓衣板或马车或普通火车的员工需求，能得出未来洗衣机或汽车或高铁的需求吗？
当人的认知还在过去，如果不先让他们深入理解洗衣机、汽车、高铁的运作模式，他们是很难想象未来的商业模式与运营模式，所以再复杂的方法，只要人脑没变就不可能得出面向未来的规划！
所以进企业就调研，给企业画1000个流程是根本没有用的。