Manner咖啡近期因其员工与顾客之间的多起冲突事件而成为舆论焦点。

这次事件的特殊之处在于事件当事人的是非对错，人们并没有大范围的讨论，跳出了“底层互搏”的思维，而更多去探讨Manner在员工管理和工作条件方面的问题，也引发了对整个服务行业工作状况的广泛讨论。

有几个小问题，其实可以深挖去回答：

1.为什么是Manner？有没有可能是商战？

全国有那么多的咖啡品牌，每个城市又有那么多的门店，顾客和员工的摩擦肯定会有不少，这从第一起MANNER咖啡门店店员与顾客发生冲突后，第二起事件爆出，以及人们又发现了第三起，甚至挖掘出上个月在上海MANNER海梦一方店，顾客殴打MANNER店员的事件。

于是从昨天开始就有人怀疑这是否是商战，因为同一天三起事件，上好几个热搜。

但是这种理解背后有一个预设，就是认为新闻是一面反映现实镜子，如果没有“准确”反映现实，媒体就是被操纵了，被当作了舆论工具。

所以就有人问：“那么多地方都可能冲突，为啥曝光的是MANNER呢？”。

把新闻报道内容上升成一种主观意图的观点普遍存在于舆论场中，尽管当前混合媒体系统中，更多复杂主体的新闻参与存在操作舆论的嫌疑，但至少从主流媒体来说，这是一个具有强大公共性的装置，它关注的实际上是与公众息息相关的问题，起到环境监测的作用。

正如百年前李普曼在《舆论学》里所提到的那样：

“新闻首先不是社会状况的一面镜子，而是一种突出事件的报道。我们可以理解为新闻机构就好比是灯塔，记者就像是站在灯塔上的瞭望者，它的探照灯照到哪里，就报道什么。它不停地照来照去，把一件又一件事从黑暗处带到人们的视域内。”

舒德森在探讨2014年新闻业前景时也指出，新闻不是“真相的机器”，而是李普曼所说的“聚光灯”和“探照灯”。

媒体实际上是在建构现实，这种建构本身，实际上是对现实的一种选择性再现。

Manner这件事的舆论争议来源，就是监控视频在社交媒体中获得了可见性，又因为事件情节与网络中人们热议“精神状态”问题叠合，所以在最初引发了初级讨论。

出现在同个城市（上海），发生在同一天里（6月17日）的冲突，还都跟催单与投诉有关，无论是从新闻价值还是从流量价值来说，都是一定会被挖掘的，因为它背后有着更普遍的公共性问题。

而且只要人们的注意力在这里，可能最近几天关于咖啡店里特别是Manner店里“顾客和员工”的冲突事件都会被格外关注，这背后也存在新闻搭车和新闻集群的机制。

在冲突发生后，最初的舆论反应一如既往地分化：同情顾客的人批店员「受不了委屈，做什么服务业」，同情店员的人批顾客「别以为我掏钱我有理」「#Manner事件 不要为难服务人员#」。

但是随着事实全貌的呈现，特别是#Manner道歉#后，公众与媒体又将探照灯照向了更深处，跳出了“底层互搏”的逻辑，去挖掘背后的资本、劳动与制度问题，去探讨为什么会把店员的情绪逼成这样。

而媒体工作的首要目的用比尔·科瓦齐和汤姆·罗森斯蒂尔在《新闻的十大基本原则》的话来说，就是“为公民提供自由和自治所需的信息”，能将问题引向整个服务行业工作状况，这类新闻已经起到了它的作用。

2.Manner和它的竞品们有何不同？为什么舆论批评这样强烈？

制作更慢，人更少，但要求效率。

根据公开资料和媒体的广泛报道，Manner Coffee作为一个在近年迅速崛起的平价咖啡品牌，赢得了“性价比王者”的美誉，其平均每杯咖啡的亲民价格仅为15元。乘着性价比消费趋势的东风，Manner在过去几年间在全国范围内展开了迅猛的扩张战略。值得注意的是，截至去年10月，Manner已迎来了其全国第1000家门店的开业，并雄心勃勃地宣布了向2000家门店目标迈进的计划。这一飞速发展与品牌初创时期形成鲜明对比，彼时Manner在成立的头三年里，仅在上海开设了三家门店，如今的扩张速度无疑是当初的数倍之多。

只不过与同样高歌猛进竞品们相比，Manner的咖啡生产流程存在一些差异。

一方面，更慢。

在星巴克、瑞幸、库迪这类连锁咖啡店都用全自动咖啡机的时候，Manner依然坚持选择半自动，需要咖啡师人工参与磨粉、布粉、压粉、萃取、拉花等等步骤。据每日人物报道，半自动咖啡机原本出餐就会更慢，按照公司的标准，双份咖啡萃取的时间要保障在36秒以内，单量过大会导致机器不稳定，一旦萃取时间超过规定，这份浓缩就要废弃重做。而只重新萃取这一步骤就要花费两分钟。超时之外，这也意味着她要付出翻倍的工作量。

Manner能从咖啡大战中突围的武器之一是浓郁的口感，而这也意味着更慢。在竞品普遍把一杯咖啡粉的重量控制在20克以内的时候，Manner把标准一举提升到25克。除了付出更多原材料成本，也意味着更长的制作时间，仅研磨这一步就要在9秒左右。最后，更多的咖啡粉还要考验咖啡师“布粉时不因为过满而撒到台面上”。而这一切都要保证在3分钟内完成。根据界面新闻报道，Manner咖啡师一天需要工作15个小时，最多要做333杯咖啡，一杯平均用时仅有2.7分钟。

第二，人更少

Manner坚持采用“小而精、高效利用空间”的快速取餐模式，导致其大部分连锁门店面积较为紧凑。这一经营模式直接导致每家门店通常仅配置一至两名员工，且根据众多网友的反馈，大多数情况下仅有一名员工在岗。在顾客高峰期，这名员工需独立应对点单、饮品制作、商品整理、打包以及清洁等多项任务，其所承受的工作压力不言而喻。

Manner咖啡师面临极大的工作强度，常需一人承担全部工作，包括理货、制作咖啡、点单和清洗等。员工上班时间通常从早上7点至晚上10点，若要达到日营业额上限，一名员工一天最多需制作333杯咖啡，平均制作时间仅为2.7分钟。此外，Manner对顾客投诉的处理方式给员工带来压力，一旦员工累计收到三张投诉单，就可能被辞退。

据界面新闻报道，横向对比同行，星巴克、瑞幸、M Stand等连锁咖啡门店内，店员总数通常在3-4名，且相对来说有较明确的分工，比如店长负责统筹管理，店员分别负责点货、清洗与点单等等。

第三，更慢，人更少，但是算法的指令是恒定的。

KnowYourself的文章关注到了，算法在调度顾客与员工中的作用。算法控制的工作流程要求店员在极短时间内完成大量订单，忽视了人的生理需求和工作极限。这种由算法驱动的工作模式，将人变成了系统中的一个齿轮，不断加速运转，直至崩溃。

这体现在服务行业从业者的工作流程被算法严格控制：算法记录每次完成任务所花的时间，再根据历史数据和预设模型，预测下次的出餐时间。有人动作快，有人动作慢，机器也可能会突然故障，人也需要休息和上厕所，然而算法可不管这些，算法只要「最优解」。

但其实算法，不仅仅是我们现在看到的智能点单和派单系统。人们很容易认为算法是在大数据产生之后才出现的新生事物，其实不然。在人类面对大规模生产组织的时候，算法就已经产生并且被运用。Manner和同行们所塑造的标准化的咖啡，实际上依旧是工业时代为了“科学高效管理”诞生的泰勒制与福特制的体现。

十九世纪末二十世纪初，伴随着企业规模迅速扩大和企业数量迅速增长所带来的是生产的混乱和效率下降。

美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为，科学管理如同节省劳动力的机器一样，其目的在于提高每个单位劳动时间的产量。

泰勒主张向管理要效率，他研究生产流程的每一道生产工序，把工序分解为最小作业单元；研究岗位劳动者的每一个生产动作，把动作分解为耗时最短的操作；分析生产过程中使用的每一件生产工具，把工具分解为最简单的使用形态。进一步地，他运用算法，在工序、劳动、工具之间进行配置，研究出最经济且生产效率最高的“标准操作方法”，依据工序和工具制定生产规程及劳动者的劳动定额，并将定额与劳动单位的收入挂钩，让劳动者自己算出每一个操作的收入。

泰勒认为，劳动者是理性的，也一定会向收入最大化去努力，当每位劳动者都实现收入最大化时，企业的效率自然实现了最大化，这就是科学管理。其中，工序、劳动和工具之间的最佳匹配便是算法的产出。

以泰勒制为例。泰勒制催生了“福特制”的实践。福特（Henry Ford）和他的团队把汽车生产流程分解为7882个动作。1913年，第一条T型汽车生产流水线诞生。当时，泰勒制却遭受到前所未有的谩骂和攻击。

一些人认为泰勒制反人性，把工人变成了流水线上的螺丝钉，强迫工人做简单重复的劳动，损害了工人的身心健康。在新福特主义(Neo-Fordism)下，这种工具理性则更为明显，体现为通过兼职工或临时工替代全日制工,实行没有完全取消但减少收益如缩减工资、加强工作强度、强制性加班等策略。

将数字技术用于劳动过程管理以提升管理效率，是数字技术与福特主义最直接的结合，智能管理系统全面嵌入调度（direction）、评估（evaluation）、规训（discipline）的过程，特别是在评估和规训层面，劳动过程都可以在数字感知网络中被全面记录并得到实时评估，基于过程或结果数据而非经验判断的奖惩将表现出更为客观的特征，并因此有利于减少管理者的负担。

每日人物的文章指出，作为消费品牌，Manner面对员工时似乎变成了一台极度理性的机器。它以严格的标准开启了员工的优胜劣汰，失败者只是庞大效率系统中的磨损，它只筛选其中的胜者。这些条款十分细致，几乎指挥一个员工从开档到闭店的分分秒秒。首先，Manner不给员工设置预开档的准备时间，7点开店，即要求出餐。员工意味着必须在10分钟时间清洗完磨豆盘、滤水盘、手柄等等机器一共六次。

Manner外卖的预约全天不会关闭，收档也要严格按照公司规定，早一分钟，系统也会算作早退。

新浪新闻的报道也指出：餐饮行业都有高峰期，通常的做法是安排员工提前或避开高峰期吃饭。但集中分布在商务楼附近的Manner，早上7:30到下午3点都属于高峰期。在一店一人的情况下，只要线上点单、点外卖的小程序不暂停，咖啡师就要时刻忙碌起来，吃饭变成一件难事。另一边，系统默认所有店员按时吃饭，自动扣除这个时间段的工时，即便实际工作时间达到12小时，也会算作10小时或11小时。

3.Manner的员工情绪崩溃的直接原因是什么？

是抵抗情绪劳动的异化。

不仅仅是生产流程的标准化，MANNER待客的话术也是标准化的。新浪新闻的报道指出：引起顾客不满的那句“要不你退单”，其实是Manner在sop（标准流程）中的标准话术，打招呼、介绍新品、询问口感，什么场景使用什么话术，都被规定在内，任何一个步骤都不能错过。店内安装有监控，由总部进行人脸AI视频稽查，如果随机抽查到店员缺失了某道流程，则会大区经理-区经理-店长-员工层层通报，店员不仅要检讨、写报告，还会被扣工资。

对于员工来说，完成这一整套话术，需要一定的情绪和面部表情支撑，特别是“微笑”，被视为是服务业从业人员最为常见的表情。它是被预先设定的，存在于情绪劳动中，是一种关于礼仪的行为规范。但由于情绪劳动的劳动过程通常不为人所见，尤其是从业人员自身，都会忽视情绪劳动的存在。

情绪劳动（Emotional labor）是美国社会学家Hochschild吸收Goffman的拟剧理论的基础上提出来的概念，将其定义为“为了报酬，员工管理自己的情绪，并按照组织对面部表情或身体语言的要求来表演”，情绪劳动的方式主要包括表层表演和深层表演，表层表演通过调节面部表情、声调、手势和身体姿态等外显行为满足工作要求，但内心的感受并未改变；深层表演则通过调节内在感受、改变认知，使情绪表达和内心想法都发生改变，以满足对工作角色的需求。

所以以咖啡店员工的整个sop（标准流程）为例，实际上情绪要求、情绪管理和情绪表现都是劳动的一部分，在“顾客是上帝”的观念下，员工通常会变对很多复杂的沟通语境。齐格蒙特·鲍曼(Zygmunt Bauman)曾论述了工作场所如何培养人的社会性格，他认为工作场所在训练人们服从规范，遵守纪律并维持社会秩序的行为习惯。

这次事件中工作人员极端的表现尽管不具备道德正当性，但面对“难缠”的顾客时，确是他们自发性的去抵抗情绪在工作中的异化的朴素表现。

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