#股权投资#永辉超市#合伙制加赛马制是非常牛掰的制度
永辉超市的老板张轩宁找今日资本的投资总裁徐新要投资。徐新就问他，你们已经亏损了很长时间了，你凭什么认为接下来能盈利呢？张轩宁就说，首先原来的负责人已经被我开掉了。其次，我们制定了合伙人和赛马制度。徐新听完了这两个制度的细节之后，当时就敲定了投资。事实证明，永辉的合伙制加赛马制的模式也确实让永辉获得了十倍的增长速度。2016年6千万，2017年6个亿，2018年60亿。永辉的这套厉害的机制还得从张轩宁的弟弟张轩松一次调研说起。张轩松在超市里面发现，一线的员工每个月的收入只有两千多块，根本就没有什么干劲，顾客几乎很难从他们脸上看到笑容，对消费者的购买有不小的影响。但是问题是涨工资吗？第一，单纯的增加员工的薪资不现实。永辉全国有六万多名员工，每个人每个月增加100块钱的工资。一年下来也要7200多万。第二，就算涨工资，激励效果很弱，100块对于每个员工的激励性是极小的。思来想去，永辉开始实行了打破原来的部门制。去智能化、去管理层，小团队自主经营、独立核算，尤为典型的就是合伙人制度和赛马制度。那合伙人制度到底怎么操作呢？总部会先给每个门店下一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设定的标准，那么增量部分的利润将按照比例在总部和门店之间进行分配。那怎么分呢？因为是增量部分，总部和门店的分成比例是55开、46开甚至是37开。公司拿少部分，这样员工就会明白，只有自己提供更加出色的服务，才能够获得更多的额外回报。各团队制定三级目标、底线目标、标准目标和冲刺目标。底线目标就是团队只要按部就班的干就能完成的目标，而超过底线目标的利润给门店分50%，超过标准目标的利润给门店分60%，超过冲刺目标的利润点门店分70%，门店完成的越多，达到的分红也就越高，当门店的奖金池确定下来，就是门店内利润分配，给店长分10%，给经理分30%，给员工分60%。这样店长、员工都变成老板了。所以那些店长们、部长们都会尽可能少的去用人，提高部门的业绩和利润，极大的降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了明显的降低。那永辉的赛马机制又是怎么做的呢？这个就更厉害了，敌人往往可以给我们带来无与伦比的动力。没有敌人的时候就设立一个假想敌。赢了的合伙人分红会更多，输了的不仅没有分红，还面临淘汰。每六个月搞一次末位淘汰制，用二八法则淘汰20%的末位店长，第一次淘汰之后，再给一次复活的机会，如果第二次也被淘汰，就完全丧失了合伙人的机会。这就是典型的抓两头、促中间，这就是永辉获得十倍增长的秘籍。