稻盛塾长钧启：

本公司为中型服装制造商，主要生产、销售女士流行服装用的衣料。我于20年前进入公司，10年前担任第三代总经理至今。

我以各种不同的方式成立多项新的事业，问题是并非每一项事业都成功。因此我就如果投资新事业失败，撤退时应留意的要点，以及到底如何展开新的事业这两个重点，向您求教。我经手的新事业中，以新品牌名义成立子公司的情况居多，也有新公司是经营与本行无关的业务的。但是在日本的泡沫经济烟消云散的大环境中，那些公司架构本来就纤弱的子公司，很难往前迈进，如果撤退又将造成不小的损失。可以说已经处于进退两难的局面了。
因此我想请教您，如果要朝新事业发展，决定进退时应该依据何种标准？

谨此向您致意。

敬复：

我想，我很难只用一句话来说明这些基准。当然，就像你已经察觉到的，中小企业如果想要扩大规模，只有朝新事业和多元化发展，尤其是在已经饱和的市场，更是有必要这样做。
因为所属的业种不同，或许我无法给你正确的意见，但是我自以前开始，每当处于发展新事业之际，就会对属下提出“别去发展离本行太远的行业”的告诫。

这句话的意义何在？因为，经营事业事实上还是需要专业知识和经验，不管你多么努力，如果不能深入了解这项事业的专业知识，你是无法成功的。如果工作经验不足，做起新的工作也会很吃力。如果新事业的性质贴近你本来的行业，那么就能活用原有的知识，即使比较缺乏经验，我相信成绩也不会差太远。

我建立企业基础时总是告诉员工，别太轻率就进入自己不熟悉的事业领域，很容易失败，等你回神注意问题时，可能大势已去。就在那时，你的竞争对手经验丰富，知道“等猪仔长大了再下手去抓”，于是等到你出现漏洞的好时机，就可以坐收渔翁之利。而你，一失足正好成为被捕的猎物。

我认为，中小企业如果想在新事业领域成功，其首要的秘诀就是要拥有领先的技术，从彻底磨炼出超前的技术踏出第一步。我认为一定要非常清楚自己的领先技术、特征、强项才行。如果你是女装的制造商，面对任何商品，无论是从功能、设计、商品管理中哪个角度进行比较，都不可以输给同业。还有，如果营业能力、销售能力也比其他厂商强，将是件好事。

接着我想强调的是，“发展新事业，必须在得意技术的延长线上决胜负”才有胜算。例如由上一代就开始销售的商品，顾客群已经相当稳定。如果并没有特别企划，也不具有营销能力的情况下，就往新市场推出新商品，可能会无辜被火烧伤。我认为，如果你的上一代设计出的款式已经很好，受到欢迎，你应该守着既有的商品才对。如果你的员工已经努力研究出某些特定商品的销售方法，而且相当自信，这时候再开始朝新事业发展，不是更好吗？

此外，你希望我给你撤退时的判断基准。我想首先你应该对不能赚钱的事业，思考为什么这个事业无法赚钱。很多中小企业的经营者总是说“有钱赚和不赚钱的事业，我的就是那种不赚钱的工作”。但是我认为，不赚钱的行业不会有人做，谁也不想做，但也没有那种一投入就马上赚钱的新事业。

我认为在准备策划新事业时，一定要在充分模拟之后，才能正式开始工作。不论是业务部或子公司，本来就不应该发生做不好的情形。做不好，主要就是因为领导者不去思考做不好的原因或不肯去修正，不管怎样，我认为领导者责无旁贷。因此担任新事业部经理或子公司的领导者，必须拿出非常的手段来工作才对。

当你将流行品牌交给部门领导负责时，一定要先检查品牌的优点、强项是否能够被激发出来，而这位负责新品牌的部门领导者，必须拥有能够让品牌活化的才华、自信与营销才能。如果对方只固守着几样商品，无法让品牌全面展现活力，或将重点放在销售其他的商品上，就不可能让品牌活起来。这样的领导者眼光过于狭隘，只要让他的视野变得宽阔一些，或许就可以找出让事业开展的活路。总之就是要找出原因，把部门领导者逼到前所未见的悬崖上，仔细观察他能被激发出多少力量。

但是也有用尽一切手段仍然不行的时候，有时无法创造利润，有时客观情势真的很难应付，还有找不到既有才能又有敏锐感觉的领导者。一定有这样的时候吧？这时最好拿出勇气果断地决定撤退。

进攻时，谁都可以发号施令，但是撤退时只有总经理才能担当此任。理由之一当然是面子问题，还有方才提到的，撤退的决定应该是在总经理已经彻底觉悟之时，才能做的决断。特别是处于经济不景气、总公司组织又不健全的情况下，下决定时一秒钟也不该迟疑，因此即使想撤退也需要勇气。

最后根据我的经验再补充一点。我认为“对事业如果还留有一丝不安，而且怎么也拂不去，应该趁早结束才好”。这样的主张好像与永不放弃的精神有所矛盾，事实上针对事物强调永不放弃，无论物质上或精神上都有压力。因此除非潜意识中有此事一定会成功的信念，否则将很难坚持下去。

当我创立第二电电(DDI)这家企业时，身为领导者的我确信它一定会成功。因为这样的信心完全没有疑云，永不放弃的信念也始终不变，即使周遭的人认为已经不行了，我内心依旧清楚明白。

谨此向您致意。