掉队的格力电器困在舒适区：董明珠直播“刺破”三十年经销体系，1704亿营收下滑近10%还能重回巅峰吗？

　　掉队的格力电器正困在“舒适区”里：2025年营收1704.47亿元、同比下滑9.89%，海外营收仅273亿元、是四大白电唯一负增长，董明珠直播引发的渠道裂痕至今未愈。昔日空调之王，正在为过去的成功模式付出代价。

　　这出“掉队”剧本的主角，是格力电器（000651.SZ）与董事长董明珠。时间线从2020年董明珠亲自下场直播带货开始，贯穿至2026年8月12日——就在一个多月前，她在2026年股东大会上罕见低头认错：“实话实说，出口做得不好，很惭愧。”从河北总经销商“反水”到海外市场失速，从“董明珠健康家”换汤不换药的争议到接班人悬念，格力这家拥有30余年历史的空调巨头，正站在交叉路口。

　　所谓“舒适区”，对格力而言不只是空调单品贡献超七成营收的产品结构，更是一套依赖线下经销商、区域代理和层层返利搭建的渠道体系。这套体系在30年里帮助格力登上空调之王的宝座，也在电商时代变成沉重的包袱。董明珠用直播这把“扳手”撬动了它，却也让隐藏的问题集中爆发。

　　直播带货如何引爆格力渠道危机？

　　结论：董明珠直播带货以“价格倒挂”直接摧毁了格力与经销商之间维持近30年的利益平衡，成为渠道体系变革最剧烈的催化剂。

　　2020年，董明珠亲自上阵直播，为格力撕开了线上渠道的口子。但代价同样巨大——某款品悦系列空调直播间售价仅1999元，而代理商提货价为2199元。“价格倒挂”意味着经销商卖一台亏一台，生存空间被严重挤压。

　　矛盾迅速公开化。2022年，河北格力总经销商徐自发公开表示不再销售格力产品，转而投向飞利浦；作为格力第三大股东的经销商平台京海互联也多次减持格力股份套现[3]。过去格力依靠“淡季返利”和股权绑定形成的经销商利益共同体，在直播低价冲击下出现裂痕。有经销商在社交媒体直言：“直播带货赚了流量，我们却丢了饭碗。”虽然这类声音难以一一核实，但渠道矛盾已经通过公开事件得到验证。

　　从专业视角看，格力直播并非单纯卖货，而是对旧有“区域代理—层层分销—专卖店”模式的爆破。这种模式曾让格力在空调时代攻城略地，但也让格力对线下的依赖深入骨髓。当电商成为主流，直播低价以最暴力的方式打破了原有价格体系，渠道改革被迫从“要不要改”变成“怎么改”。

　　董明珠的回应也充满矛盾：她一边强调“直播是给专卖店探路”，一边以总裁身份亲自带货，流量和销量向线上倾斜。这种“既要线下，又要线上”的姿态，让经销商感到被抛弃。直播带货由此成为一面镜子，照出了格力在渠道变革中的一切不适。

　　格力传统渠道模式的核心是“淡季返利”：经销商在淡季打款提货，格力给予返利和金融支持，旺季再销售，以此平抑生产波动。这种模式将经销商与格力深度绑定，但也导致渠道库存高企。直播的低价直销相当于在原有价格体系上开了一个“后门”，让压在渠道里的高价库存更难消化。

　　格力渠道改革为何陷入“伤敌一千自损八百”的困局？

　　结论：格力试图用“新零售”修补裂痕，但线下专卖店角色转型缓慢、线上流量再分配机制尚未成熟，导致渠道改革进入“阵痛期”，营收与市占率双双承压。

　　董明珠多次澄清，直播是为3万多家专卖店探路，而非自己做全国总代理。格力推行“格力董明珠店”线上平台，并将网店流量算给对应专卖店，试图实现线上线下融合。线下实体店被要求从销售中心转向产品体验和品牌展示中心，经销商需要开店的同时参与直播。

　　然而，转型远非易事。2025年格力电器实现营收1704.47亿元，同比下滑9.89%；国内空调线上、线下市占率分别下滑至24.3%和28.4%[1]。渠道改革不仅没有立即带来增量，反而动摇了原有的基本盘。格力主动调整策略，启动双品牌战略，推出主打性价比的子品牌“晶弘”空调，试图以价格带分层稳住不同客群，但其品牌定位与渠道协调仍在磨合。

　　我们来看一张公司业务影响表：

　　从表格可以看出，格力渠道改革正处在新旧模式并行的复杂期：线上要增长，线下要维稳；单品要突破，全品类要铺开。这种“既要又要”的平衡，稍有不慎就会两头落空。更关键的是，经销商作为格力的“利益共同体”，从过去的排他盟友变成需要重新争取的对象。渠道改革如果不能为经销商创造新利益，则“反水”事件可能再次上演。

　　格力海外业务为何成为“最短板”？

　　结论：海外供应链和渠道布局的长期缺位，让格力错失2026年欧洲空调爆发风口，成为四大白电中唯一的海外负增长企业。

　　2026年6月30日，珠海格力电器股东大会现场座无虚席，超400名股东参会。面对“为何欧洲市场投入不足、错失空调爆发风口”的提问，董明珠罕见回应：

“实话实说，出口做得不好，很惭愧，希望可以给我们留点面子，接下来保证加快速度改进。”[2]

　　这一幕被现场股东记录下来，迅速成为舆论焦点。

　　这一道歉背后是残酷的数据：2025年格力海外营收仅273亿元，占比约16%，远低于美的（超40%）和海尔（超50%）[5]，且是四大白电唯一海外业务负增长的企业。欧洲极端高温让制冷设备从“可选”变为“刚需”，美的靠一款移动分体空调在欧洲卖爆，甚至被黄牛炒至数千欧元。这款产品并非什么“黑科技”，而是精准卡位欧洲严苛的环保法规与安装限制——在制冷剂容量、噪音标准等细节上做到极致。

　　反观格力，目前仅巴西和巴基斯坦两个海外工厂，而美的全球制造基地已达四五十个。供应链与渠道布局上的差距，绝非一朝一夕能够弥补。行业分析认为，格力海外失速的根源在于长期“重国内、轻海外”，把优势资源都压在空调单品和线下渠道上。当国内空调市场进入存量期，海外本应是第二增长曲线，格力的先发优势却早已被美的、海尔追平并反超。“出口做得不好”不是一句道歉能解决，供应链、产品认证和本地化团队都需要从头补课。

　　值得注意的是，格力并非没有尝试过海外突围。早年间格力曾在巴西建厂，但后续扩张明显保守；反观美的通过连续并购（如东芝家电）迅速打开海外市场，海尔则依靠高端品牌和本土化运营实现全球化。这些对比凸显出格力“舒适区”的另一个维度：不只在产品线上，更在经营心态上。

　　“董明珠健康家”能带格力走出舒适区吗？

　　结论：多品类战略方向正确，但执行偏差和品牌强绑定带来新风险，“换汤不换药”的质疑表明格力走出舒适区仍需更多制度性调整。

　　空调长期贡献超七成营收，是格力的“舒适区”，也是“紧箍咒”。为打破消费者认知固化，格力推出“董明珠健康家”，将部分专卖店改造为全品类门店，初步数据显示全国1500家门店非空调品类销售占比已超四成[4]。今年的目标更是剑指3000家，意味着门店数量翻倍。

　　但效果和质疑并存。有股东在2026年股东大会上直言，部分门店只是“换汤不换药”，销售人员对非空调产品一问三不知。董明珠承认初期扩张过急、缺乏统一标准与系统培训。从“格力专卖店”到“董明珠健康家”，看似只是换了一块招牌，实则要求门店从卖单品转向卖全屋解决方案，对人员能力、库存管理和售后服务都提出更高要求。如果培训跟不上，多品类战略就会沦为摆设。

　　更重要的是，“格力等于董明珠”曾是这个品牌的巨大加分项，但在新时代语境下却愈发微妙。个人IP与品牌深度绑定，让“董明珠健康家”成为一把双刃剑：它带来了流量和辨识度，却也可能掩盖企业制度化和多元化的缺失。一旦董明珠退休或口碑波动，品牌将面临不可控的风险。这也是资本市场对“董明珠健康家”既期待又警惕的原因。

　　格力未来最大的不确定性是什么？

　　结论：比业务困境更令市场焦虑的是接班问题，强人治理惯性下，格力能否平稳过渡至制度化运转，仍是巨大问号。

　　2025年4月董事会换届，董明珠卸任了当了24年的总裁，由49岁的张伟接任，一批平均年龄50岁左右的高管走上前台。董明珠解释：“为什么要变动这么频繁？就是要你能上也能下，这样年轻队伍才能带出来。”[2]然而，长期“强人治理”的格力，内外都习惯了“董明珠说什么就是什么”。新任总裁张伟能否真正独当一面，管理层是否真正获得授权，目前仍是未知数。

　　我们可以对照美的：何享健很早就建立职业经理人制度，方洪波接棒后带领美的完成多轮转型，海外营收占比超40%。海尔则通过“人单合一”模式，让组织保持敏捷。格力虽然也在推进高管年轻化，但从董事长到各业务负责人，董明珠的个人印记仍无处不在。投资者关心的不仅是格力能不能找到“下一个董明珠”，更是格力能不能建立一套不依赖“董明珠”的决策体系。

　　回到“掉队的格力困在舒适区”这个命题——格力的舒适区，不只是空调单品和线下渠道的成功，更是围绕董明珠个人权威形成的决策与管理惯性。市场担忧的是，如果没有一次彻底的“去董明珠化”，格力会不会在下一个十年继续掉队？

　　对于消费者而言，格力空调的品质仍然在线，但购买决策不妨多关注渠道改革带来的售后变化；对于投资者来说，后续关注点可包括：

• 新总裁张伟的施政纲领和实际权力清单；
• 格力海外工厂能否新增布局，出口模式如何调整；
• “董明珠健康家”3000家门店的标准化执行效果；
• 2026年半年报能否扭转营收下滑趋势。

　　关于格力掉队，你可能还想问

　　董明珠直播带货对格力渠道体系有何影响？

　　直播带货直接冲击了格力的线下价格体系，曾出现直播间售价1999元低于经销商提货价2199元的情况，导致经销商利益受损、核心经销商“反水”。它既让格力打开线上渠道，也倒逼公司推行“新零售”改革，但阵痛至今未消。

　　格力海外业务为什么掉队？

　　据格力2025年年报及股东大会信息，格力海外营收273亿元、占比约16%，是四大白电唯一负增长。海外工厂仅巴西和巴基斯坦两处，而美的全球制造基地达四五十个。董明珠已公开承认“出口做得不好”。

　　格力还能走出“舒适区”吗？

　　目前看仍有难度。格力正通过“董明珠健康家”推进全品类销售，1500家门店非空调销售占比已超四成，但存在“换汤不换药”和培训不足等问题。渠道改革、海外重建和接班安排均需时间验证。

　　（本文基于公开信息与行业观察撰写，部分数据来自格力电器2025年年报及2026年股东大会公开报道，具体以官方实时信息为准。）

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