开云集团Gucci采取了哪些措施来优化成本？

一、门店网络重塑，渠道成本急速压缩

加速关店与网络瘦身：开云集团计划在2026年全年净关闭至少100家门店，上半年已净关闭84家。Gucci作为核心品牌，计划到2030年将其门店网络从约600家缩减至约420家。

退出低效与折扣渠道：集团重点收缩亚太地区低效门店，特别是中国二三线市场的网点。同时，计划将Gucci的奥特莱斯门店数量削减约三分之一，以保护全价销售网络与品牌稀缺性。

聚焦顶级商圈与体验升级：关店的同时，集团将资源集中向北京、上海、成都等一线城市的核心旗舰门店倾斜，并计划到2030年前翻新旗下所有品牌约三分之二的存量门店。

二、运营成本与财务结构优化

大幅削减运营支出：2026年上半年，开云集团整体运营支出同比下降5%至42亿欧元，组织架构精简同步推进。

库存与供应链降本增效：集团启动了一项重要计划，目标在12个月内将库存削减约10亿欧元，并借助AI工具优化预测与生产效率。同时，逐渐从多供应商模式转向与“优选伙伴”深度合作，目标在未来几年使营业利润率提升一个百分点。

资产剥离与债务清零：2025年以40亿欧元将美妆业务出售给欧莱雅，并通过巴黎、纽约等核心物业的再融资交易回笼大量现金。集团净债务从2025年底的80亿欧元大幅降至2026年上半年的33亿欧元，极大缓解了财务压力。

三、产品线与创意体系精简

SKU削减聚焦核心：Gucci计划将产品数量减少约20%，淘汰小众成衣、低端联名款，全力聚焦双G老花、马衔扣等品牌原生经典符号与核心皮具产品。

重塑定价与稀缺性：品牌放弃了此前的低价引流策略，停止过度依赖折扣店模式，上调经典款定价以锚定高净值客群，同时大幅缩减批发渠道占比。

创意与组织统一协调：集团空降高管统筹Gucci全局，更换品牌CEO与创意总监（由Demna出任），终结了过往创意和管理双线内耗的局面，确保了集团顶层战略能够高效落地。