DeepSeek用愿景代替KPI，员工一半时间自由探索效果如何？

一、愿景驱动的组织设计：没有KPI，只有共识

梁文锋在近期长达四小时的投资人交流会上系统阐述了DeepSeek的管理理念。他指出，公司“没有组织，就是愿景驱动的”，没有成文的规章制度和KPI考核，唯一的考核指标是大家是否认同AGI这个大方向。

决策机制建立在共识而非权威之上：“我在公司内的权威以及在公司内的影响力，是建立在共识的基础上的。”

愿景不是墙上的标语，而是体现在实际行动中。

梁文锋认为“管理一个大公司，靠的不是你的规章制度，靠的是愿景”。

二、一半自由探索时间：自上而下与自下而上的双轨制

DeepSeek的组织管理采用两条线并行：

自上而下的“正事”指公司需要集体配合的正式项目，这部分工作期望不超过员工总时间的一半。

自下而上的探索则允许员工“想研究什么就研究什么，没有人管他，没有KPI”，公司只需提供算力支持，不需员工额外协调资源。

梁文锋明确表示：“我们希望员工还有一半的时间，是不被安排的，他想做什么就做什么。”

这种机制的实际操作方式：

员工可以自主提出研究方向，“按照他觉得什么重要，就去探索什么，没有前置要求”。

公司内部将这种自由探索称为“摸奖”——“门槛很低，谁都可以去摸”，关键是要花时间讨论和思考这些问题。

研究部门保持高度松散的结构，不设层级管理。

三、不加班、不内卷：松弛环境孕育创新

与行业普遍的高强度加班文化不同，DeepSeek“一般不太加班”，背后有两个深层原因：

研究需要松弛环境：“做研究是需要一个比较松弛的环境。你如果逼得很紧，就没法做研究。”

高度聚焦意味着事情少：“因为克制，所以很多事情我们选择不做。我要做的事情少了，每个人分到的工作就少了。”

即使在产品功能不完善的情况下，公司也不急着补齐，这被视为克制的文化的一部分。

四、效果验证：用二十分之一的算力实现世界级突破

这种违背常理的管理方式在实践中被证明是有效的：

梁文锋坦言团队“就是一群非常平凡的人”，两年前成立时“没有很多钱，没有很多卡，没有什么知名度”。

在算力仅为美国公司二十分之一的情况下，DeepSeek做出了差距仅12到18个月的世界级模型。

团队稳定被视为“唯一的核心利益”——“只要我能够保持团队的稳定性，我一定能做成AGI。”

2025年春节期间的爆火并非公司规划内的目标，但流量爆发后团队依然保持克制，没有急于变现。

五、对商业化的独特理解：克制换概率

即使在商业化层面，这种管理模式也与公司整体战略一脉相承：

公司“明确要有商业化，要能活下去”，但“不以商业化为目标”。

API定价只赚合理利润（十个月收回设备成本），定价过高时团队成员反而“不高兴”，降价后才“很开心”。

梁文锋认为“克制是一种战略”：“AI这个事情太大了，利益太大了……你随便分一点，利益就非常大，所以现在根本不用考虑拿这里面的哪一部分利益。”

六、外界评价与争议焦点

市场对这一管理模式既有肯定也有疑虑：

部分观察者认为这种“用愿景代替KPI”的组织形式“超越了99%的公司”。

也有人担忧：当公司从几十人的研究团队膨胀到需要管理大额融资、多方股东和复杂供应链时，“仅靠愿景和共识是不够的”。

梁文锋自己也在调整：随着人员增加，“马上就得做这个调整”，部分部门“是应该有组织架构的”。

但研究部门仍会保持松散结构，因为“我们公司的特色就是愿景驱动”。